有哪些成功实施阿米巴经营模式的案例？

1. 有哪些成功实施阿米巴经营模式的案例？

阿米巴经营原理案例分析
1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。
涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。
从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。
为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。
其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

扩展资料：
阿米巴经营管理模式潜在难题
1.贯彻经营理念：
如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。
2.看清经营实际状况：
如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志
3.量化授权：
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险
4.独立核算：
生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展
5.内部定价：
企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格
6.推倒“部门墙”：
经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益
7.应对市场变化的灵活组织：
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现
8.经营原则贯彻：
“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻
9.培养经营人才：
优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”
10.循环改善：
日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现
参考资料来源：百度百科-阿米巴经营模式

2. 阿米巴经营原理的案例分析

3. 阿米巴经营的内容

所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，简而言之就是把公司划分成若干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。于是，把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔 “阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，应分步实施、有序推进。

制定阿米巴经营模式的实施目标
企业导入阿米巴经营模式，应立足于从整体上进行战略规划，再制订详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。

1.阿米巴经营的推行实施总目标
阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。

2.导入阿米巴经营模式的步骤
（1）企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作；
（2）企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求；
（3）企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。

3.制定阿米巴经营的实施计划
阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。

阿米巴经营模式的实施流程

企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。

1.划分阿米巴组织
阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。

2.科学分摊公共费用
企业把厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次， 控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

3.阿米巴内部定价
阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

4.确定阿米巴结算方式
计算机结算系统是阿米巴经营能够正确精确、及时有效运行的重要支撑。把阿米巴所有经营情况全部录入计算机结算系统，并自动完成利润表、资产负债表、阿米巴经营会计报表等结算表格的编制。

5.收入与绩效挂钩到位
根据阿米巴经营会计报表的实际收益，按照经营分配方案分配到每个员工， 成为阿米巴成员收入的一部分，实现收入与绩效真正挂钩。

上述五点内容是阿米巴经营模式推进实施的具体流程，同时也是衡量阿米巴经营推进工作有无成效的重要标准。

阿米巴经营模式与员工利益息息相关，企业在阿米巴经营的时候要充分发挥目标一致、双方自愿的原则，要将实施阿米巴经营的决定提交职工大会进行讨论通过，从而让阿米巴经营从推行的起步阶段就获得员工的大力支持。

4. 阿米巴经营

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
  
  
 此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
  
 所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
  
  
 我相信，只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础，经营者与员工齐心协力，认真实践本书所阐述的“阿米巴经营”，企业就一定能够克服困难，取得可持续的成长与发展。
  
 阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
  
  
 应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
  
  
 京瓷还是采用了经营内容像玻璃般透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司的情况。
  
  
 在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。
  
  
 阿米巴经营大致有以下三个目的：
  
  
 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
  
 第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
  
 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
  
 需要现在的数字，而不是过去的数字。
  
  
 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。
  
  
 “追求销售额最大化和经费最小化”就是经 营 的 原 理 和原则。
  
  
 如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。
  
  
 在提高销售额方面，并不是简单地提价，根据我后面说明的“经营的重点在于定价”的原则，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。
  
  
 在降低经费支出方面，不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。如果能够做到这点，利润就有可能无限地增长，按照这一原则，通过全体员工持之以恒的努力，企业就能实现长期的高收益。
  
 把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。
  
  
 在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。这时我想到了把整个公司划分为若干个小的单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。
  
  
 比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。
  
  
 另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际状况。如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体组成的部门核算制度，这也可以看作是阿米巴经营体系的雏形。
  
  
 “阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
  
  
 根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
  
  
 独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。
  
  
 并非越细越好
  
  
 在此最先加以说明的要点，可以说事关阿米巴经营的成功与否，即如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。
  
 第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。
  
 第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。
  
 第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。
  
  
 必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。
  
  
 定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。

5. 阿米巴经营

阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。
  
 
  
  
 作者简介
  
 
  
    
 
  
  
 他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
  
 
  
  
 他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。
  
 
  
  
 关于本书
  
 
  
  
 《阿米巴经营》这本书是由著名的企业家稻盛和夫创作的，稻盛和夫用了40年的时间创建了两家世界500强企业，曾经一度受到4000多名经营者追随，也曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。
  
 
  
  
 在京瓷公司成立5年后，也就是1964年的时候，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创了一种阿米巴经营方式。“阿米巴经营”理念及管理方式，也被誉为“京瓷运营成功的两大支柱之一”。
  
 
  
  
 -核心内容
  
 
  
  
 稻盛和夫从阿米巴经营的起源开始说起，然后介绍了阿米巴经营的优势和前提条件，紧接着介绍了阿米巴经营的员工教育和阿米巴经营模式的目的，最后向我们介绍了阿米巴的敬天爱人的经营哲学。
  
 
  
  
 一、阿米巴经营由来
  
 
  
  
 其实，阿米巴又称为变形虫，属于原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，它的身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。
  
 
  
  
 变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
  
 
  
  
 这让稻盛和夫很兴奋，他决定就用“阿米巴”来形容他的小集体管理，让阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。
  
 
  
  
 二、阿米巴经营的优势
  
 
  
  
 “阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团的优势所在。
  
 
  
  
 另外，“阿米巴经营”的小集体策略，是一种使效率得到彻底检验的系统。由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
  
 
  
  
 三、阿米巴经营的前提条件
  
 
  
  
 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
  
 
  
  
 参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
  
 
  
  
 第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
  
 
  
  
 阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。阿
  
 
  
  
 阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。
  
 
  
  
 第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
  
 
  
  
 因此，如果发现有比现在更利于发挥出阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而
  
 
  
  
 第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。
  
 
  
  
 这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
  
 
  
  
 四、阿米巴经营模式的目的
  
 
  
  
 阿米巴的目的，就是通过小集体的独立核算经营模式，实现了全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。我将通过三点来阐述阿米巴经营模式的目的：
  
 
  
  
 第一、确立与市场挂钩的部门核算制度，公司经营的原理和原则是——“追求销售额最大化和经费最小化”。
  
 
  
  
 如果想要在全公司实践这一原则，就要把组织划分成多个小单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。 　　
  
 
  
  
 第二、培养具有经营者意识的人才，根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。
  
 
  
  
 把各个单位的经营权下放给小单元的领导，从而培养具有经营者意识的人才。
  
 
  
  
 第三、实现全体员工共同参与经营，我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。 　　
  
 
  
  
 五、阿米巴敬天爱人的经营哲学
  
 
  
  
 推行阿米巴经营模式，不仅要合理划分阿米巴组织，建立经营会计核算体系，更重要的是树立并践行“敬天爱人”的经营哲学。
  
 
  
  
 “敬天“的含义是深刻理解并遵循企业经营管理、人的心理行为的规律。
  
 
  
  
 我们应该意识到，违反社会的规律，靠制度、规范、惩罚、检查等手段硬性改造一个组织或个人，其效果是极其有限的，甚至会以失败告终。
  
 
  
  
 我们需要做的是在深刻认知规律的基础上，合理地利用“善”的部分，抑制或规避“恶”的部分。
  
 
  
  
 “爱人”指爱护员工，把他们当作自己的生意伙伴，通过帮助每个人成功，实现公司经营的成功。
  
 
  
  
 企业除了为股东创造价值、服务社会之外，还要保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。
  
 
  
  
 因此，稻盛和夫将京瓷的经营理念定为：应在追求全体员工物资与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。
  
 
  
  
 “爱人”不仅指上级对下级的爱护，也包含阿米巴组织之间相互扶植。划分阿米巴组织之后，为了实现各自最大的经营利益，阿米巴之间有时也会出现竞争。
  
 
  
  
 如果阿米巴之间不能互帮互爱，就不可能发挥公司整体的力量。
  
 
  
  
 面对内部竞争和冲突时，不执着于嗔、贪、痴、慢、疑等想法，而是想想"作为人何谓正确"，根据"具有普遍性的，正确的为人之道"来做出判断，也许心中的魔障就自然消失了。
  
 
  
  
 将“爱人”理念再升华，就包含着企业对社会和客户的爱护。企业用优质的产品和服务为客户创造价值，自然会赢得客户的信任和尊重，自身也能获得良好的业绩。

6. 阿米巴经营

什么是阿米巴经营？
所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。于是，把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔 “阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

7. 阿米巴经营

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，他在27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信（KDDI），两家公司均为世界500强，2010年仅用三个月时间就令濒临破产的日航迅速扭亏为盈，创造了世界企业经营史上的奇迹。
什么叫阿米巴？它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。
稻盛和夫用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织。
这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，随趋势而变化。
据我所知，现在有很多公司导入了阿米巴经营，有些做的挺成功，有些效果就很一般。
为什么有些公司在导入阿米巴经营之后依然没有起色呢？
阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用这个理论。
你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍，才能完成阿米巴经营模式的建立。

8. 阿米巴经营是什么？